![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif?v=91.7){kind=small}
V Форум "Лояльный покупатель - где у него кнопка?"
Маркетологи Украины и близлежащих государств снова искали кнопку: http://www.loyaltyforum.info/.
Среди направлений поиска, обозначенных в первый день, я бы отметил игровые решения (Вендула Мразова, Wunderman) и методологическую педантичность (Павел Роганов, Фоззи Груп).
Вендула поделилась опытом разработки и проведения малобюджетных промо. Я выделил для себя игровой элемент этих решений: потребители (Чехия) снова готовы коллекционировать что угодно, вложенное в упаковку, чтобы впоследствии обменять это что-то на приз и поучаствовать в розыгрыше суперприза. Здесь важен не столько подарок, сколько креатив - чешские любители пива собирали пазл. Креативность решения становится ещё важнее, если потребитель должен найти на товаре код, зарегистрировать покупку в интернете и получить контент. Придуманная агентством Вендулы сетевая игра увеличила продажи всё того же пива на двузначный процент. Естественно, успеху предшествовал анализ проблем и возможностей бренда, на базе которого были сформулированы коммуникационная и креативная стратегии. В общем, ничего шокирующего или удивительного, кроме уровня профессионализма.
Павел рассказал о программе лояльности супермаркетов "Ciльпо" - одной из ведущих украинских сетей. Всё, о чём мы с упоением говорим на наших многочисленных российских мероприятиях, "Ciльпо" делает. И снова - ничего неожиданного: и простота условий и коммуникаций программы, и принципы сегментации, и вовлечённость программы в управление ассортиментом и ценами, и то, что 1,5млн. участников программы - крупнейшая в стране исследовательская панель, всё это совершенно понятно. Но это не планы или виденье, всё это уже есть. Компания однажды приняла стратегическое решение о запуске программы лояльности и неукоснительно следует ему: выработала с помощью зарубежных консультантов концепцию и методологию, выделила собственные кадровые ресурсы, провела почти годовой пилотный проект в одном городе, развернула программу по всей сети и воплощает все эти нам "хорошо известные" по разговорам решения на практике. Ко всему этому нужно отметить, что технологическая база программы на порядок слабее оных в российских сетях, кичащихся миллионными выпусками карт. Так в чём же дело? - в менеджменте.
Случай Ciльпо - перенос best practice на местную почву. Это как пересадка сердца - во-первых, нужно решиться (стратегия). То есть признать проблему, понять её характер и принять многое меняющее, рискованное решение. Во-вторых, сделать всё, чтобы риск стал минимальным, то есть найти специалистов, подготовиться до, соблюдать предписания после (операционная деятельность). В чистом виде этот подход похож на религию. Нужно глубоко поверить и ревностно блюсти. Недаром на обратном пути моим соседом в поезде оказался пожилой татарин из Прибалтики, проповедовавший мне Евангелие ))
В своём выступлении я предлагал не такое революционное решение. Как часто на встречах с Клиентами, коллегами разговор о целесообразности проекта норовит перейти в область конкретики - какие призы дарить покупателям, какие сегменты использовать, в каком дизайне сделать карточку и пр. Эта увлекательная беседа не имеет никакого смысла до тех пор, пока не будет определено, что такое хорошо и что такое плохо. Пока не будут выявлены проблемы, пока не будут поставлены цели. Хорошо - то, что приближает к результату. Всё остальное - плохо или требует нового осознания проблем и возможностей, новой постановки целей. Это не скучно, это сложно. И, возможно, ещё более рисковано, чем перенос готовых решений, так как требует плотной связки стратегического и операционного менеджмента, смысловой связки.
Проще всего непрерывность менеджмента обеспечивается иерархическтой системой показателей. В случае клиентоориентированного подхода верхний уровень - это стоимость клиентского актива (customer equity) и затраты на его обслуживание. В принципе, можно весь бизнес компании рассматривать как деятельность, направленную на увеличение стоимости клиентского актива и на снижение затрат на обслуживание. Тогда "клиентскими" расходами будут не только скидки, бонусы и коммуникации, но и себестоимость товаров (средств производства услуг), фонд оплаты труда, аренда помещений и пр. - всё это нужно не само по себе, а только для того, чтобы Клиент оставлял компании больше денег сегодня и завтра и чтобы таких Клиентов было как можно больше.
Из задачи увеличения customer equity следуют задачи по удержанию клиентов (retention), интенсификации продаж на клиента (сумма покупок за период, customer annual value), привлечению клиентов (acqusition). Получается, что весь P&L и все KPI, в том числе стратегические и маркетинговые, укладываются в рамки одной шкалы "добра и зла". Конечно, для простоты можно брать только прямые затраты на Клиента.
Мне казалось, что вся эта теория - не более чем благонравные рассуждения, пока один из моих Заказчиков не потребовал именно так расчитать его показатели, что создало новую глубину моего понимания задачи. Надеюсь, что такой подход нужен не только для продажи бизнеса, но и для управления им в "мирное время" )
Среди направлений поиска, обозначенных в первый день, я бы отметил игровые решения (Вендула Мразова, Wunderman) и методологическую педантичность (Павел Роганов, Фоззи Груп).
Вендула поделилась опытом разработки и проведения малобюджетных промо. Я выделил для себя игровой элемент этих решений: потребители (Чехия) снова готовы коллекционировать что угодно, вложенное в упаковку, чтобы впоследствии обменять это что-то на приз и поучаствовать в розыгрыше суперприза. Здесь важен не столько подарок, сколько креатив - чешские любители пива собирали пазл. Креативность решения становится ещё важнее, если потребитель должен найти на товаре код, зарегистрировать покупку в интернете и получить контент. Придуманная агентством Вендулы сетевая игра увеличила продажи всё того же пива на двузначный процент. Естественно, успеху предшествовал анализ проблем и возможностей бренда, на базе которого были сформулированы коммуникационная и креативная стратегии. В общем, ничего шокирующего или удивительного, кроме уровня профессионализма.
Павел рассказал о программе лояльности супермаркетов "Ciльпо" - одной из ведущих украинских сетей. Всё, о чём мы с упоением говорим на наших многочисленных российских мероприятиях, "Ciльпо" делает. И снова - ничего неожиданного: и простота условий и коммуникаций программы, и принципы сегментации, и вовлечённость программы в управление ассортиментом и ценами, и то, что 1,5млн. участников программы - крупнейшая в стране исследовательская панель, всё это совершенно понятно. Но это не планы или виденье, всё это уже есть. Компания однажды приняла стратегическое решение о запуске программы лояльности и неукоснительно следует ему: выработала с помощью зарубежных консультантов концепцию и методологию, выделила собственные кадровые ресурсы, провела почти годовой пилотный проект в одном городе, развернула программу по всей сети и воплощает все эти нам "хорошо известные" по разговорам решения на практике. Ко всему этому нужно отметить, что технологическая база программы на порядок слабее оных в российских сетях, кичащихся миллионными выпусками карт. Так в чём же дело? - в менеджменте.
Случай Ciльпо - перенос best practice на местную почву. Это как пересадка сердца - во-первых, нужно решиться (стратегия). То есть признать проблему, понять её характер и принять многое меняющее, рискованное решение. Во-вторых, сделать всё, чтобы риск стал минимальным, то есть найти специалистов, подготовиться до, соблюдать предписания после (операционная деятельность). В чистом виде этот подход похож на религию. Нужно глубоко поверить и ревностно блюсти. Недаром на обратном пути моим соседом в поезде оказался пожилой татарин из Прибалтики, проповедовавший мне Евангелие ))
В своём выступлении я предлагал не такое революционное решение. Как часто на встречах с Клиентами, коллегами разговор о целесообразности проекта норовит перейти в область конкретики - какие призы дарить покупателям, какие сегменты использовать, в каком дизайне сделать карточку и пр. Эта увлекательная беседа не имеет никакого смысла до тех пор, пока не будет определено, что такое хорошо и что такое плохо. Пока не будут выявлены проблемы, пока не будут поставлены цели. Хорошо - то, что приближает к результату. Всё остальное - плохо или требует нового осознания проблем и возможностей, новой постановки целей. Это не скучно, это сложно. И, возможно, ещё более рисковано, чем перенос готовых решений, так как требует плотной связки стратегического и операционного менеджмента, смысловой связки.
Проще всего непрерывность менеджмента обеспечивается иерархическтой системой показателей. В случае клиентоориентированного подхода верхний уровень - это стоимость клиентского актива (customer equity) и затраты на его обслуживание. В принципе, можно весь бизнес компании рассматривать как деятельность, направленную на увеличение стоимости клиентского актива и на снижение затрат на обслуживание. Тогда "клиентскими" расходами будут не только скидки, бонусы и коммуникации, но и себестоимость товаров (средств производства услуг), фонд оплаты труда, аренда помещений и пр. - всё это нужно не само по себе, а только для того, чтобы Клиент оставлял компании больше денег сегодня и завтра и чтобы таких Клиентов было как можно больше.
Из задачи увеличения customer equity следуют задачи по удержанию клиентов (retention), интенсификации продаж на клиента (сумма покупок за период, customer annual value), привлечению клиентов (acqusition). Получается, что весь P&L и все KPI, в том числе стратегические и маркетинговые, укладываются в рамки одной шкалы "добра и зла". Конечно, для простоты можно брать только прямые затраты на Клиента.
Мне казалось, что вся эта теория - не более чем благонравные рассуждения, пока один из моих Заказчиков не потребовал именно так расчитать его показатели, что создало новую глубину моего понимания задачи. Надеюсь, что такой подход нужен не только для продажи бизнеса, но и для управления им в "мирное время" )
Comments